quinta-feira, 15 de novembro de 2012

É a vez da média gerência?

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Que a sustentabilidade entrou de vez no radar das empresas ninguém discute. Passado o momento inicial dos grandes líderes inspiradores do movimento, fomos investigar se e como  o tema está se capilarizando na estrutura das empresas. Apesar de haver poucos dados e pesquisas sobre o assunto, é possível concluir que a tendência de capilarização da política de sustentabilidade nas organizações corporativas é real, embora ainda em fase inicial e não generalizada. Em ritmos distintos, algumas grandes empresas já avançam em ações para além do marketing e do cumprimento de regras (compliance), conforme apurou Página22 com consultores e gestores de sustentabilidade – mas constituem uma minoria.
Levantamento sobre sustentabilidade corporativarealizado em 2011 pela revista MIT Sloan Management Review e o Boston Consulting Group e publicado no início de 2012 mostra que 70% das companhias consultadas já incluíram a sustentabilidade de maneira  permanente em suas agendas de gestão. Foram entre vistados em 2011 para esta terceira edição do estudo mais de 4 mil gerentes e executivos de empresas de 113 países, incluindo instituições na América do Sul.
O trabalho conclui que as empresas estão firmando compromissos significativos com práticas mais sustentáveis em seus negócios, ao investir tempo e dinheiro em estratégias que abordam cenários competitivos crescentemente moldados por fatores como mudança climática, escassez de recursos, incertezas regulatórias e volatilidade econômica.
O levantamento também revela que essas empresas reconhecem a necessidade da combinação de liderançasênior e gestão integrada para que as estratégias de sustentabilidade sejam bem-sucedidas. Entendem que precisam estabelecer parcerias com públicos relacionados de alguma forma a seus negócios – reguladores, fornecedores, organizações não governamentais e grupos de cidadãos.
Ainda segundo o estudo, empresas com experiência no tema há menos de dois anos estão 50% menos propensas a dizer que a sustentabilidade contribui para aumentar seus lucros do que as que têm mais de 12 anos de experiência. Tais empresas estão olhando além de comunicação, gestão de risco e reputação, e veem lucros emergentes não no futuro, mas agora.
Essas organizações entrevistadas são líderes do mo­­­vimento da sustentabilidade, pioneiras, desenvolvem projetos inovadores e transformam essa abordagem em vantagem competitiva. Mas ainda formam um grupo minoritário, lançador de tendências que terão eco em momentos distintos no mercado e em empresas em diferentes níveis de implementação da sustentabilidade em suas cadeias produtivas.
“Não acredito que exista essa capilaridade como tendência generalizada”, avalia Flavia Moraes, sócia-diretora da FCM Consultoria e diretora da Associação Brasileira de Profissionais de Sustentabilidade (Abraps). “Estamos falando de empresas que estão no movimento há muito tempo e tiveram um líder ‘puxador’. Depois disso, o bastão foi passado para alguém em um nível bem alto dentro da organização, que se encarregou de promover a capilaridade dentro da empresa. Mas isso é para poucos e bons.” Ainda assim, Flávia percebe que a palavra da vez nas empresas é sustentabilidade e que as pessoas hoje têm essa questão mais próxima, em parte, por conta do papel da mídia.
O aumento da quantidade de relatórios de sustentabilidade pode ser tomado como indicador de que o tema vem sendo inserido nas agendas das empresas e envolvendo diferentes níveis hierárquicos. Seja ao permear a cadeia produtiva, ao incorporar o assunto no plano de negócios, seja mesmo na mobilização de gerentes e técnicos para ‘rechear’ esses relatórios, é fato que temos uma tendência aparentemente sem volta.
De acordo com dados do Ponto Focal da Global Reporting Initiative (GRI) no Brasil, o país encontra-se em terceiro lugar no mundo em número de empresas que publicam relatórios de sustentabilidade. Mais de 160 relatórios brasileiros baseados nos padrões da GRI foram publicados em 2010. Quase 40 empresas brasileiras participam do Programa de Stakeholders (públicos de interesse) Organizacionais da GRI e os especialistas brasileiros estão bem representados nos órgãos de governança da iniciativa – e o Brasil foi o primeiro país onde se estabeleceu um Ponto Focal.
AINDA UMA MINORIA
Glaucia Terreo, coordenadora do Ponto Focal da GRI no Brasil, relata que tem visto muitos gestores colocarem a mão na massa, estudando muito, buscando conhecimento em cursos formais e em outras fontes, indo até as comunidades e falando com públicos com posições antagônicas, mas que isso ainda ocorre em uma parte minoritária do mundo corporativo do País: “Já seria muito se contarmos hoje com cerca de 250 empresas aparentemente engajadas, e, destas, 50 efetivamente engajadas. A maioria das empresas nem publica balanço financeiro”.
Para Glaucia, o principal entrave situa-se na cultura ainda vigente nas lideranças empresariais, que mantêm um pensamento arraigado no business as usual, tratando seu negócio sobretudo sob o prisma econômico-financeiro. “A maioria das companhias ainda trata o Relatório de Sustentabilidade como peça de propaganda. A turma do relatório da empresa toma o processo com seriedade, vai atrás de soluções e leva o material como ferramenta de gestão para o nível hierárquico de cima. Quando ele volta, vem com um monte de cortes e ‘cara’ de publicidade. Isso é sério!”, afirma.
A representante da GRI no Brasil avalia que a tendência de a sustentabilidade ocupar um lugar central nas estratégias corporativas é mais forte nas empresas com cadeia de negócios mais internacionalizada, que acabam por adotar padrões de produção mais rigorosos que a média do mercado, principalmente para evitar que suas operações sejam afetadas por aparatos regulatórios distintos nos diferentes contextos regionais.
“Na Dinamarca, por exemplo, as empresas de grande porte devem, por lei, prestar contas de seu desempenho socioambiental ou explicar publicamente os motivos de eventual recusa a seguir a norma legal. Procedimento parecido também é exigido das companhias que pleiteiam ingresso na Bolsa de Johannesburgo, na África do Sul. Na França, não tem explicação – é relatar ou relatar.” A BM&FBovespa, de São Paulo, passou este ano a recomendar às empresas nela listadas que publiquem relatórios de sustentabilidade ou expliquem por que não o fazem.
Dentre os avanços que reforçam a tendência no Brasil, Glaucia destaca o pronunciamento do Comitê de Orientação para Divulgação de Informações ao Mercado (Codim), de setembro de 2012, sobre as melhores práticas de divulgação de informações sobre sustentabilidade, e o processo de construção de proposta regulatória pelo Banco Central tratando da responsabilidade socioambiental no âmbito das instituições financeiras. A proposição do BC esteve em consulta pública até setembro deste ano.
media2GREENWASHING POSITIVO
O fato de estar no discurso das empresas é também um sinal de presença nas agendas. Isso faz com que até mesmo ogreenwashing tenha um lado ‘positivo’, na opinião de Luis Fernando Laranja, diretor-executivo da Ouro Verde Amazônia, empresa do Grupo Orsa: “Quando a empresa se declara ‘sustentável’, ela acaba de colocar a corda no pescoço. Não quer dizer que a corda vá apertar, mas ela pode se enforcar se alguém um dia cobrá-la publicamente”.
Laranja confessa-se frustrado com a lentidão com que o tema sustentabilidade tem impregnado de fato as empresas. Para ele, as métricas são termômetros fundamentais para detectar o grau de comprometimento com a sustentabilidade: “Na Ouro Verde, por exemplo, trabalhamos com produtos da indústria alimentícia e resolvemos certificá-los como orgânicos. Se você não tiver um selo, com uma terceira parte atestando, fica complicado provar que seu produto é orgânico”.
Marco Fujihara, diretor da KeyAssociados e da Way-Carbon, e cogestor do Fundo Brasil Sustentabilidade do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), também demonstra ceticismo quanto à hipótese da tendência de capilarização. Para o consultor, ainda há muita dificuldade de gestão e a maioria das pessoas entende sustentabilidade como comunicação ou questão de compliance.
“Discordo que a sustentabilidade hoje esteja na linha da média gerência – essa média gerência continua fazendo compliance. A sustentabilidade tem que ficar com o CEO e ser diferenciação competitiva. Ainda não temos sustentabilidade como alavanca de valor. Quem está no operacional não consegue entender”, avalia.
Hoje, prossegue Fujihara, o grande indicador para medir a sustentabilidade em uma empresa são metas que ela mesma define e muitas vezes não consegue cumprir. “Aumentou o número de relatórios de sustentabilidade, mas ainda como comunicação. Menos de 10% das em- presas usam o relatório como instrumento de valor.” Segundo o consultor, empresas proativas no tema possuem um comitê de sustentabilidade, que faz ponte direta com o conselho de administração. “É preciso pensar junto, senão a visão fica muito compartimentalizada e não vira alavanca de valor, vira marketing.”
DE CIMA PRA BAIXO E VICE-VERSA
Até que ponto a sustentabilidade é mais bem incorporada à empresa quando vem de um movimento a partir do alto escalão? Há casos em que presidentes e diretores são responsáveis por introduzir o tema e estimular ações de sustentabilidade na empresa, dando direcionamento e transformando o assunto em uma das linhas estratégicas de condução (movimento conhecido pela expressão inglesa top-down).
“Se não houver alguém lá em cima ditando o ritmo e cobrando para que a coisa aconteça, o processo não avança. A rotina é muito difícil, nem sempre você consegue olhar pra frente e planejar a longo prazo”, avalia Luiz Pires, especialista em sustentabilidade da AES Tietê. Na AES, quem “ditou” os temas foi uma cadeia iniciada a partir do seu centro decisório, validada pelos funcionários. O grande salto da empresa foi a incorporação da sustentabilidade, no que passou a se chamar de planejamento estratégico sustentável, que se desenvolve sob a batuta do vice-presidente de gestão de performance. “É ele quem cobra os resultados.”
Mas o caminho inverso também pode ser trilhado: o chamado bottom-up, quando o movimento se inicia a partir da base da organização. Uma pessoa ou um departamento começa a implantar ações isoladas que acabam contaminando o topo hierárquico da companhia, em um trabalho de ‘formiguinha’.
Na TAM Linhas Aéreas, a política de sustentabilidade nasceu dos esforços da funcionária Rita Moreno, hoje coordenadora de sustentabilidade e meio ambiente da empresa. “Sou assistente social de formação e pratico sustentabilidade na minha casa. Fui estudar a respeito e achei que a TAM já tinha condição de implantar a área. Já havia práticas, mas era necessário estruturar um programa.” Hoje há um comitê que participa das principais decisões da companhia e valida o programa de sustentabilidade. E anualmente o planejamento é apresentado ao presidente da companhia. “Temos um trabalho de mapeamento dosstakeholders. Trabalhamos com clientes, funcionários, investidores e sociedade. Estamos em nosso terceiro Relatório de Sustentabilidade nos parâmetros da GRI.”
A boa nova é que, aos poucos, entre a alta direção e as pontas, as médias gerências começam a catalisar outros processos relacionados à sustentabilidade no interior das organizações: “A turma que está fazendo essa articulação no meio – embora algumas empresas usem a média gerência para ajudar apenas em assuntos meramente operacionais – começa a participar cada vez mais da análise estratégica do negócio. Até o momento em que chegaremos a um ponto tal que um catalisador não seja mais necessário, como aconteceu no movimento de qualidade nos anos 1990”, estima Meire Ferreira, gerente senior da Prática de Clima e Serviços de Sustentabilidade da Ernst & Young.
“Não é o time de sustentabilidade que coloca a mão na massa, e sim quem está nas pontas. O time cada vez mais será o apoio principal para que as diversas áreas da empresa possam ‘performar’ de maneira adequada”, diz.

FONTE: http://pagina22.com.br/index.php/2012/11/chegou-a-vez-da-media-gerencia/

quarta-feira, 21 de março de 2012

Como medir a sustentabilidade nas empresas?

Balanced Scorecard (BSC) para gerenciar e mensurar a sustentabilidade é um dos caminhos recomendados por especialistas na hora validar o desempenho empresarial



Até meados da década de 90 do século passado, o desempenho empresarial era medido essencialmente sob o ponto de vista financeiro. Com o surgimento de novos aspectos estratégicos no planejamento das empresas, tais como a inovação, novos sistemas de informação, a produtividade e a motivação dos funcionários, por exemplo, tornou-se essencial avaliar o desempenho de uma diversidade de indicadores intangíveis nas organizações.

Nesse contexto, o modelo de gestão do Balanced Scorecard (BSC) propõe que cada empresa construa objetivos e indicadores de acordo com sua visão e sua estratégia, levando em conta quatro dimensões (finanças, clientes, processos e aprendizagem & desenvolvimento), para equilibrar objetivos de curto e longo prazos, a partir de medidas financeiras e não financeiras.

“A empresa escolhe usar o BSC para a gestão estratégica porque essa ferramenta tem um alcance importante de mensuração que pode incluir elementos intangíveis e a sinergia de todas as dimensões empresariais”, afirma a professora da Universidade Federal do Ceará, Célia Braga, atualmente doutoranda em gestão de empresas na Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra.

Ela é co-autora, juntamente com os professores Paulo Henrique Vieira Gomes e Vanessa Ingrid da Costa Cardoso, do artigo “O desafio da medição da sustentabilidade das empresas. Estudo de caso: Grupo Endesa Brasil”, apresentado em outubro de 2011 no XIV SemeAd, seminário organizado pelo Programa de Pós-graduação em Administração da Faculdade de Economia e Administração da USP.

Para ela, o BSC é um modelo flexível que pode se adequar a empresas de qualquer tipo de atividade e porte e, por isso, destaca-se como um modelo internacional. “As empresas podem integrar ao BSC conjuntos de indicadores já existentes no mercado como os do Instituto Ethos de RSE e da Global Reporting Initiative (GRI), utilizando indicadores semelhantes a esses, mais adequados aos seus negócios ou até mesmo criando seus próprios indicadores”, diz Célia.

No artigo, os autores afirmam que há três possibilidades para a inserção do desempenho de sustentabilidade no BSC:

1. Transversal: analisar os aspectos da RSE nas quatro dimensões tradicionais do BSC (finanças, clientes, processos e aprendizagem & crescimento);
2. Criar uma dimensão específica para a responsabilidade social empresarial no BSC (quinta dimensão);
3. Criar um BSC exclusivo para a RSE.

Segundo os atores, o mais comum é as empresas adotarem as duas primeiras estratégias. Eles identificaram três principais contribuições do uso da ferramenta BSC no estudo de caso do grupo Endesa no Brasil:

1. Criação de cultura organizacional voltada para a sustentabilidade;
2. Agilidade na avaliação das atividades;
3. Melhoria no processo de avaliação de desempenho global.

Muito além dos acionistas

Para o professor da Fundação Dom Cabral, Cláudio Boechat, atualmente há uma demanda de mercado para que as empresas aprimorem suas relações com os stakeholders. Se antes apenas os acionistas apareciam no topo do BSC, hoje a tendência é que esse público esteja em pé de igualdade com as demais partes interessadas.

“O lucro das empresas tem que estar a serviço de seu propósito máximo, que é criar progresso social e econômico de forma globalmente responsável e sustentável”, afirma Boechat, que é representante da Fundação no Comitê Brasileiro do Pacto Global e na Globally Responsible Leadership Initiative.

Para ele, o BSC continua a ser muito empregado quando se fala em planejamento estratégico, especialmente nas áreas financeiras. Mas a tendência é aliá-lo ao mapa de stakeholders e ao mapa de materialidade. “O mapa de materialidade é exatamente a seleção de temas e indicadores considerados fundamentais pela empresa”, pondera o professor.

Nos setores estudados por Célia, energia elétrica, têxtil e calçados, a adoção de um modelo de gestão específico para a sustentabilidade ainda é incipiente. “Nesses setores, a adoção desse modelo concentra-se nas empresas brasileiras de grande porte, que possuem ações negociadas em bolsas de valores, ou que desenvolvem atividades que poluem muito o meio ambiente e que são regulamentadas pelo Governo ou por agências reguladoras”, conclui a professora.

Na opinião de Boechat, setores que são mais pressionados pela sociedade devido ao grande impacto ambiental e social que acarretam, como os de mineração e petróleo, têm avançado mais na direção de aprimorar seus modelos de gestão e suas relações com os stakeholders, compreendendo que muitas vezes é preciso sacrificar o lucro no curto prazo em favor do longo prazo e da própria sobrevivência da empresa.

Portal HSM
27/02/2012

Inserção da sustentabilidade na gestão de negócios

Quando pensamos em perfumaria e cosméticos, é impossível não se lembrar de O Boticário. A empresa, fundada em 1977 e atualmente com 1.400 colaboradores diretos, tornou-se a maior empresa do mundo com sistema de franquias, alcançando uma rede de 14 mil franqueados. Até o final de 2009, serão cerca de 2.800 lojas no Brasil, além de 73 lojas e mais de 1.000 pontos de venda no exterior, em 15 países (foi a primeira empresa brasileira de perfumaria e cosméticos a cruzar as fronteiras).

Para falar sobre a experiência de O Boticário, o Fórum de Sustentabilidade recebeu Artur Grynbaum, presidente da empresa. Ele iniciou realçando que O Boticário é um dos precursores no País em termos de sustentabilidade, quando ainda nem se falava nisso por aqui e quando ainda não era conhecida por esse nome. “Isso porque a sustentabilidade está na nossa essência, como uma questão maior. Enxergamos a sustentabilidade como um sistema que pode interagir com a comunidade e contribuir para a expectativa de vida das pessoas. Para nós, a sustentabilidade é uma abordagem inovadora no jeito de se fazer negócio. Visa sustentar a viabilidade econômico-financeira e, ao mesmo tempo, preservar a integridade ambiental para as gerações atuais e futuras e construir relacionamentos mais justos na sociedade”, explica Grynbaum.

Ele acrescenta que a jornada da sustentabilidade, geralmente, passa por três grandes passos:
- Filantropia
- Investimento social privado
- Responsabilidade social empresarial / sustentabilidade
Cada empresa vai mudando de patamar conforma o seu grau de maturidade.

Na caminhada de O Boticário para a sustentabilidade, em 1990 foi criada a Fundação O Boticário de Proteção à Natureza. E, em 2008, a Empresa iniciou a implantação da metodologia BSC (Balanced Scorecard), a fim de inserir a sustentabilidade como objetivo estratégico na Organização.

A sustentabilidade é, inclusive, um dos Valores de O Boticário. Os demais são: Ética; Valorização das Pessoas; Valorização das Relações; Criatividade; Cuidado e Atenção aos Detalhes; Entusiasmo pelos Desafios.

“Em nossa visão de longo prazo, queremos contribuir para um mundo mais belo – não só em termos de beleza”, ressalta Grynbaum.

Para inserir a sustentabilidade no modelo de gestão, incluindo o tema nos processos operacionais e administrativos da Companhia, o processo de Gestão da Sustentabilidade seguiu o seguinte caminho:

- Consolidação da governança da responsabilidade social corporativa / sustentabilidade.

- Discussão do processo, que se iniciou no Conselho de Administração, passou pela Presidência e Diretoria Corporativa, foi para as Diretorias de Negócios e depois para as áreas, sempre com o respaldo permanente da área de Responsabilidade Social Corporativa.

- A partir daí, iniciou-se a implantação da metodologia BSC, com o desenho do Ciclo de Planejamento Estratégico e Operacional e o Planejamento da Gestão Integrada na Cadeia de Valor.

- Foi criada uma Matriz de Sustentabilidade, com Valores, compromissos internos e externos e tendências. Hoje em dia, a empresa elencou 29 temas essenciais, dos quais 12 foram escolhidos como prioritários, para o período de 2010 a 2013, dentro de seis macrotemas:
• Responsabilidade Organizacional
• Relações Responsáveis
• Responsabilidade pelo Produto / Serviço
• Recursos Naturais / Biodiversidade
• Mudanças Climáticas
• Relações com Stakeholders

- Em termos de RH, para algumas funções já foi implantada a inserção da sustentabilidade como fator de influência na remuneração variável.

“Queremos ter um lucro sustentável, e acreditamos na sustentabilidade no negócio de ponta a ponta, não em linhas de produtos sustentáveis”, acentua Grynbaum.

Para a Empresa, a perenidade do negócio envolve toda a cadeia – matéria-prima / insumos, fornecedores, a própria Companhia, franqueados e consumidores –, o uso de recursos naturais de forma adequada, a ecoeficiência e as relações humanas.

São realizadas ações (como oficinas de capacitação, reconhecimento de melhores práticas e outras) junto aos fornecedores e franqueados, para ampliar a inserção da sustentabilidade na cadeia de abastecimento, o que contribui para a melhoria contínua do negócio.

Por fim, Grynbaum menciona que, por meio do Programa Bioconsciência, a Empresa recolhe embalagens pós-consumo. Esse programa está presente em 765 lojas de O Boticário.

Faber-Castell na cadeia de fornecimento

A Faber-Castell, conhecida por ser um dos maiores fabricantes de lápis do mundo, faz parte da cadeia de abastecimento de O Boticário, e corrobora a importância de se inserir a sustentabilidade na gestão, nos negócios e nas operações das empresas.

Jairo Cantarelli, gerente da Divisão de Madeira da Faber-Castell, esteve no Fórum de Sustentabilidade. Na opinião dele, a Faber-Castell atingiu um alto nível de reconhecimento por parte da sociedade, sendo uma marca mundialmente conhecida, em função de seus produtos. “O consumidor e a sociedade em geral precisam reconhecer os diferenciais socioambientais que acompanham os produtos”, destaca.

Ele acrescenta ainda que todas as ações de sustentabilidade têm que ter elementos fortes de suporte:
- Base história
- Base presente
- Apoio de marketing
- Comunicação (interna e externa)
- Consistência

“As ações têm de estar alinhadas, e não podem ser temporárias. Não podemos desistir diante das primeiras dificuldades”, complementa.



HSM Online
30/11/2009